أتعرف ذاك الشعور عندَ قرائتك لشيء ما ويصبح شكلك مثل هذا الإيموجي: 🤯 هذا ما حدثَ لي اثناء قرائتي لكتاب E-Myth Revisited. ولّعتْ لمبة في رأسي وتوسّعت بصيرتي. يتكلّم مايكل في كتابه عن لماذا أغلب الشركات الصغيرة لا تنجح، وماذا نفعل حيالها.
لكلّ رائدِ أعمالٍ طموحٍ على هذا الكوكب
هذا الكتاب للEntrepreneurs الشغوفين، والذينَ خرجوا ليتحدّوا سوق الأعمال بأسلحتهم الصغيرة. في بيئة السوق الموحشة والقاسية، حيثُ الروّاد أصحاب المستوى العالي، والذينَ يمتلكونَ أسلحةً لن تصمُدَ أمامها ملعقتك البلاستيكية.
لا يشرح الكاتب كيف تنضم لهذه المنافسة وتطوّر ملعقتك لتصبح سيفًا ذهبيًا، بل يصبُّ تركيزهُ كاملًا على كيفية إدارة بزنسك داخليًا، ومن هم الشخصيات المسؤولة عن تطوير وإدارة البزنس. يقولُ مايكل أنّهُم ثلاثة أنواع: رائد الأعمال، والمدير، والفنّي.
قالَ مايكل أن ٨٠٪ من الشركات الصغيرة تُغلقْ أبوابها في أقل من خمس سنين من موعد الإفتتاح. والشركات التي تستمر لما بعد الخمس سنين، وبنسبة ٨٠٪ يفشلونَ في الخمس سنين التالية.
ولادة رائد الأعمال الذي بداخلك
قبلَ أن تصبح رائدَ أعمال، بالطبعِ كنتَ تعمل في وظيفةٍ أخرى كفنّي أو مدير. ربما طباخًا أو نجارًا أو ميكانيكيًا أو مهندسًا أو سائقًا، لا يهم. المغزى هو أنّك كنتَ تعمل لشخصٍ أخر. وفي يومٍ من الأيام وبدونِ سابق إنذار طرأ في بالك وفكّرت “لماذا أعمل لهذا الشخص؟، أيً غبي يمكنه إدارة عملٍ مثله”. ربما شعرتَ بعدم تقديره لعملك ومساهمتك، أو أنّك أرَدتَ أن تُصبح مدير نفسك. سمّاها مايكل بالEntrepreneur Seizure ولكنني أفضّل تسمية MJ وهيَ Fuck This Event!، المعنى مثل القشّة التي قسمت ظهر البعير، وتأتيكَ حينَ وصولك للحدّ الأعلى من الصبر على وضعك الراهن، ثمّ تُقرّر أنّكَ لن تستطيع أن تتحمّل العمل لشخص أخر ولا لدقيقة واحدة، وتبدأ في التفكيرِ في بدء عملك الخاص.
الإفتراض الخاطئ القاتل
- “أنا نجار بارع، سأستطيع بدء شركة نجارة بكلّ سهولة”
- ”أنا سبّاك ولديّ خبرة ١٥ سنة فليسَ من الصعب بناء مؤسستي الخاصة”
- ”انا كاتب، لن أكتبَ لشركة أخرى بل سأشقّ طريقي وحدي لأني احترف الحرفة”
- ”انا مدير المبيعات، علاقاتي وخبرتي تكفي للاستقلال وتكوين فريق لوحدي”
الافتراض الخاطئ هو: “أنا أفهم العمل الفنّي لأي شركة، فهذا يعني أنني أفهم طريقة عمل الشركة”
يأخذنا الكاتب في رحلةٍ نركّز بكثبٍ على تفاصيل مخبز سارة والذي مهما حاولَت إنجاحه ولمدّة ثلاث سنوات، لم يواجهها غير الفشل والديون المتزايدة، وقلّة النوم، وكُرهها لرائحة الفطائر، وشكل الفطائر، والتفكير في الفطائر. سارة، الفتاة الموهوبة التي تعلّمتْ حِرفتها من خالتها واستمعت لإثنائاتِ وتشجيعِ أصدقائها في فتحِ مخبزٍ وتقديم موهبتها للعالم، ولكن لم تعرف آنذاك أنهم أرسلوها لدائرةِ جحيم تتعذّب فيها فكريًا وجسديًا كلّ يوم.
رائد الأعمال، والمدير، والفنّي
أنتَ الثلاثة في نفس الشخص، سابقًا كنتَ الفنّي ولكن عندَ اتخاذك لقرار أنّكَ لا تريدُ ربّ عملٍ تعملُ تحتَ رحمته وستفتح عملك الخاص، تصبح الثلاثة في واحد. تكمن المشكلة في أنّ هؤلاء الثلاثة يريدونَ أن يصبحوا المدير، ولكنْ لا أحدَ منهم يريدُ مديرًا فوقَ رأسه، وهنا يبدأ الصراع.
الرجل النحيف والرجل السمين
في داخلِ كلًّ منّا شخصين مختلفين في رغبتاهم وطريقتهم في الحياة وهما الرجل النحيف المنضبط الذي يحبْ الأكل الصحّي والرياضة والالتزام ويرى الجانب المشرق في التعهّد على أصعب الأمور بينما صديقنا الرجل السمين فهوَ عكس ذلك، رياضته المفضّلة هي الأكل والNetlfix binge watching.
في الوقتِ الذي تشعر فيه بحماسة لأداء التمارين وتراكَ تحافظ على وجباتك خفيفة وصحية وخالية من الدهون المشبّعة وتركض يوميًا وتنامُ مبكّرًا، فاعلم أن الرجل النحيف يتحكّم بدفّة القيادة. وفي ذلك اليوم الذي لا ترى فيهِ تقدّمًا، وتخبر نفسك أنّ الجوّ بارد ولن أتمرّن، بل سأكل علبة ايسكريم كبيرة وأتفرّج مغامرات جوجو العجيبة، فاعلم أنّ ذلك الرجل السمين عادَ بقوة. مثلَ الراكب والفيل.
باختصار، الرجل النحيف يعطي وعودًا للرجل السمين ليحافظ عليها، ويختار السمين ماذا يفعل، وفي النهاية الكفّة ترجح لأحدهما.
أما معضلتنا فتتكونْ من ثلاث شخصيات، لن تتفق معًا، ولن يفوزَ أحدهما، بل يجب أن نعرفْ كيف نوازن بينهم.
رائد الأعمال
هو صاحب الرؤية والحالم والذي يرى كلّ عقبة على أنّها فرصة. يمتلك طاقةً ودافع عظيمين، صاحب المخيّلة الواسعة والتي تشعْل فينا الحماسة. هوَ الذي يعيشُ في المستقبل وليسَ الماضي. بالنسبة لرائد الأعمال، أغلب الناس مجرّد مشاكل تقف بينه وبين حلمه.
المدير
بدونِ المدير لن يكونَ هناكَ تخطيط ولا ترتيب، وستعُمُّ الفوضى المكان. فهوَ الذي يذهب إلى السوق ليشتري الحاجيات اللازمة، نزولًا إلى القطع الصغيرة ويركّز في أدق التفاصيل ثمّ يعودُ ليرتّبها وينظّمها حسب ما هوَ أفضل.
إن كانَ رائد الأعمال يعيش في المستقبل، فالمدير يعيش في الماضي. إن كانَ رائد الأعمال يرغب بالتحكّم، فالمدير يرغب بالنظام. إن كانَ رائد الأعمال راغبًا في التغيير، فالمدير يحبّ الوضع كما هو. رائد الأعمال يرى الفرصة، ويرى المدير المشكلة. يبني المدير بيتًا ويعيش فيه للأبد، ويبني رائدَ الأعمال بيتًا ثمّ ينتقل ليبني بيتًا أخر.
المدير هوَ الذي يجري خلف رائد الأعمال لينظّف الفوضى التي يخلفها. فالتوتر بين رؤية رائد الأعمال، وبراجماتية المدير هو الذي يخلق التركيب الذي تولد منه كل الأعمال العظيمة.
الفنّي
الفنّي هوَ اليد التي تعمل. شغل اليد هوَ من اختصاصه. إن كانَ الرائد يعيش في المستقبل والمدير في الماضي فالفنّي يعيش في الحاضر. يحبّ شعور الإنجاز اللحظي ولا يسرح في أحلام المستقبل لأنّ الآن هوَ كلّ شيء بالنسبة له. سعادته تكمن في تحكّمه بعمله. لا تهمّه الأفكار بل يهمّه تطبيق الأفكار.
يقول مايكل أنّ الغالبية مِن مَن بدأوا عملهم الخاص، يكونون ١٠٪ رائد، و٢٠٪ مدير، و٧٠٪ فنّي. بينما يتصادم المدير والرائد، يذهب الفنّي للعمل سعيدًا لأنّ مديره بالنسبةِ له قد مات، والمصيبة الآن تكمن في أنّ الفنّي هو المسؤول!!
مرحلة الطفولة
يتحدث مايكل عن كيفَ أنَّ كُلّ بزنس يمرّ بثلاث مراحل مختلفة، وأولها مرحلة الطفولة. وهيَ عندما يقرر الفنّي بدء مشروعه الخاص والعمل عليه. وبسبب تعوّده على عمله السابق، فغالبية عمل الفنّي هوّ الطاغي على البزنس. وبسبب قلّة خبرته سيغفل عن الكثير من النقاط المهمّة والتي تشمل الخطط الاستراتيجية، التفكير البعيد، والتنظيم والعمل على سستم معيّن وهذه من وظائف المدير والرائد.
كفنّي، سيعتمد عملك عليك بشكل كلّي ولن تستطيع ترك المسؤولية لشخص أخر. إذ ستعمل ١٢ ساعة في اليوم ثم ١٤ ساعة حتّى تصل ل٢٠ ساعة، ولمدة ٧ أيام في الأسبوع. وعندما تكون في البيت، يكونُ عقلك في العمل، ولهذا لن تستطيع الابتعاد عنه. لماذا؟ ستتعذّر لنفسك وتقول “أنّه لن ينجح، وأن عملائي يحتاجونني، لأنني أنا الوحيد القادر على إتمام المهام بفعالية.” ولكنْ هذا ليسَ الهدف من البزنس، الهدف هو أن تستقلّ عنه، وتجد الوقت لنفسك، سواءً للسفر أو أخذ إجازة. ولكن بعقلية الفنّي هذه لن تستطيع، وستغرق في بحرِ المهام وتحرق خلايا عقلك محاولًا أن لا تندم على خيارك لترك وظيفتك والبدء لوحدك.
إنْ كنتَ تضحّي لأجل مالٍ إضافي فهذه ليست الطريقة الصحيحة. يَنصَح مايكل الفنّي بالعودة لعمله السابق، وسيكتشف أن مسؤوليته كلها مجرّد عمل فنّي، ولم يكُن يهتم للتسويق والاستراتيجيات والمالية والإدارة. لأنّها من وظائف أشخاص آخرين. لذا يقولُ مايكل أن لا تدخل في عالم الأعمال بعقلية الفنّي، وتذكّر أن لكَ شخصيتين أخريين تتوقانِ شوقًا للخروج والقيام بوظائفها، اعطهما الفُرصة.
مرحلة المراهقة
تبدأ مرحلة المراهقة عندما يشعر الفنّي أنّهُ بحاجة لمساعدة خارجية ولن يستغرق اكتشافه طويلًا. فيبدأ بتوظيف ذوي الخبرات ليساعدوه في مهامه المختلفة. لقلّة خبرته في هذا المجال، سيبدأ بمساعدتهم الواحد تلو الأخر في مهامهم اليومية. وسيجد الشكاوي لا تكاد تتوقف من عملائه. فيأخذ مهمّة هذا ومهمّة هذا ليؤدّيها بنفسه. وليسَ طويلًا، سيجد نفسه غارق في إصلاح مشاكل هوَ في غنىً عنها. الفنّي المسكين الذي اعتقدَ أنّ عالم الأعمال سهل لشخصٍ بسيطٍ مثله، وقع في دائرة من زحمة العمل ومحاولة إرضاء عملاء، وتوبيخ موظفين أهلكته عقليًا وجسديًا.
ما خلفَ منطقة الراحة
تخيّل معي عندما يقرر الفنّي عديم الخبرة في الإدارة بإلقاء الأوامر على الفنيّين الأخرين ومتابعة أعمالهم. وفي كلّ مرة يمسك بزمام الأمور لأنّهم لا يقومون بمهامهم بالطريقة التي هوَ يريدها، يعودُ للبيت منهكًا بعد ١٦ ساعة من العمل وهو على هذا الحال لأكثر من سنة. فيستيقظ في يومٍ من الأيام شاحبَ الوجه، كما لو امتصّ عملائه الغاضبين دمه، ويُخبر زوجته “أنهُ لن يعود، لن يعودَ للعمل هناك مجددًا” فتقول زوجته “إنْ لم تذهب أنتْ، فمن سيحلّ محلّك؟” عندها تصدمه الحقيقة، كقطعة نيزك ساقطة، فالحقيقة أنّهُ لا يمتلك مشروعًا تجاريًا، بل يمتلك وظيفة!
مرحلة النضوج
كلّ عمل تجاري يمرّ بالمراحل الثلاثة، ولكنْ يختلف منظور رائد الأعمال بمنظور الفنّي:
- من منظور الرائد سيسأل: “كيف يجب أن يعمل المشروع ليحقّق نتائج مُستقبلية؟” بينما يسأل الفنّي: “ما العمل الذي يجب إنجازه الآن؟”
- يرى الرائد أنّ العمل والنظام عليهما خلق نتائج خارجية للعملاء، بينما الفنّي يراهُ كعمل بنتائج داخلية ويحقق له دخل شهري.
- ينظر الرائد للمستقبل البعيد ويرسمه ثمّ يأتي للحاضر ويبدأ بالتطبيق ساعيًا للوصول لهدفه. والفنّي يرى عمل الحاضر، ونظرةً بسيطة للمستقبل القريب آملًا أن يبقى الحال على ماهو.
بالنسبة للرائد، البزنس هو المنتج بينما للفنّي، المنتج هو ما يقدمّه للعميل.
ماكدونالدز (البزنس هو المنتج)
راي كروك الشهير بامتلاك سلسلة مطاعم ماكدونالدز أو ما أسمّيه بالثعلب المحترف. استطاع خداع الأخوين ماك وجيم بإعطائه حق الفرانشايز وذلكْ بعدَ أن أُذهل راي بدقّة العمل داخل المطعم وكلّ قطعة لحم تطهى بالطريقة نفسها. وحتّى ما بداخل الخبز يوضع بنفس الترتيب وتُقدّم الطلبات بسرعة باهرة، وامتداد صفوف العملاء لم يكُن عائقًا البتّة. في الفلم The Founder والذي يحكي قصتهم، وبعدَ أن سرق راي كلّ الحقوق وأخرجهم من الشركة نهائيًا، أحدُ الأخوين من قوة الصدمة إُغميَ عليه ودخلَ المستشفى. وعندما زاره راي قال له بصوتٍ مهزوم ودموعٍ جارية: “لمَ فعلت هذا بنا؟” ردّ راي قائلًا وبدون رحمة: “لو كانَ منافسي يغرق، لأخذتُ خرطومَ ماءٍ وحشرتُهُ في فمه”.
أخذ راي حقوق المطعم ونجح في فتح فروعِ عدّة في شتّى أنحاء البلاد والقارات. وفي أقلّ من ٤٠ سنة، نجح ماكدونالدز في فتح أكثر من ٢٨ ألف فرع وبمبيعات لا تقلْ عن ٢ مليون دولار سنويًا لكلًّ منها، وبمجموع عوائد يفوق ال٤٠ مليار دولار.
هذا الموديل زفلتَ طريقًا جديدًا لرجال الأعمال، وسرعانَ ما بدأوا بتقليدِ طريقة راي، وصل عدد فروع الفرنشايزد بزنسس إلى ٣٢٠ ألف في ٧٥ مجال مختلف وبعائد يتخطّى الواحد تريليون. (هذه المعلومات عمرها اكثر من ٢٠ سنة من تاريخ اليوم ٢٠٢٤.١١.٥) ربما ازدادَ عدد الفروع الآن.
المنتج الحقيقي للبزنس هو المنتج نفسه. همبرجر ماكدونالدز لم يكن المنتج، بل كانَ ماكدونالدز بنفسه.
نموذج الفرنشايز
كانَ راي ينظر لماكدونالدز كما لو كانَ مكينة، وبأجزاءٍ ومسنّنات مُختلفة تعملُ سويًا، وبدونِ تدخّله، أو تطلّب حضوره الدائم. اخترعَ راي ما يعتمدُ على النظام وليسَ على قدرة الموظفين. لهذا نرى حتّى طالبَ الثانوية يستطيع العمل في ماكدونالدز بدون مشاكل، لأنّ خطوات العمل محدّدة ومكتوبة، وليسَ هنالك الحاجة لفكرِ الموظّف الإبداعي، فقط إتّبع النظام لا غير.
- الخبزُ يأتي بنفس الحجم،
- الفرنش فرايز تطبخ بنفس المدّة
- واللحمُ يطهى بنفس الطريقة التي يطهى بها في جميع فروع ماكدونالدز الأخرى
- تقديمُ الطلبات يأتي بنظامٍ محدّد أيضًا
- طريقة سؤال العميل عن طلبه، ومكان انتظاره، والإضافات الأخرى لا تحتاج تساؤلات جديدة
الهدف هو تصميم فرع واحد يعمل بكلّ سلاسة ونظام ودونَ تدخّل المالك أو شخص بذاته، ثمّ البدء في تطبيقِ نفسِ النظام بحذافيره في فتح فروع أخرى ثمّ فرانشايز البزنس وفتح شراكات مع مستثمرين آخرين.
نموذج الفرنشايز موجود في كلّ مكان، فكّر في سبواي، وبيتزا هت، وبرجر كنق، وغيرها الكثير.
إعملْ على البزنسس وليسَ في البزنسس
اعمل على بزنسك كما لو أنّك ستستنسخه إلى ٥٠٠٠ مثله. اعمل عليه كأنّك تستعد للفرنشايز العظيم. طرَح مايكل بعض القواعد التي سنشرحها سويًا:
القاعدة الأولى: على موديل البزنس أن يقدّم وبشكل مستمر قيمة لعملائك وموظّفيك ومورّديك أكثر من ما يتوقّعون
ما هيَ القيمة؟ هذا السؤال ظلّ في بالي لسنين ولم أعرف لهُ إجابة. لكنْ اقتنعت أن القيمة تختلف من شخص لشخص أخر. فما هوَ قيّم عندك ليسَ بنفسِ القيمة عندَ غيرك. قيمة الوقت الذي قضيتهُ مع أمّك أعلى من استبدالها بساعات عمل إضافية.
- يقولُ مايكل أن القيمة ربما تكونُ كلمةً طيبة في وجه عميلٍ بعدَ مغادرته
- والقيمة قد تكونُ هدية مُفاجِئة لعميل بدون سابق إنذار
- والقيمة قد تكون كلمة تشجيعية لموظّفٍ جديد
- والقيمة قد تكون في أسعار منتجاتك المعقولة
- والقيمة قد تكون في أخذِ رأي الزبون عن تحسينات في منتجك
- والقيمة قد تكون استرجاع منتج من عميل بدون أسئلة وتعويضه بقيمة أعلى
لا يوجد حدود لما قد يكونُ قيّمًا للآخرين. كرائد أعمال اكتشف ما يقيّمه موظفيك وشركائك وعملائك، ثمّ ابدأ في تقديمه.
القاعدة الثانية: على الموديل أن يدار بواسطة أُناسٍ ذوي مهارات بسيطة
هل ماكدونالدز يمتلك أناسًا ذوي مهارات على مستوى فريد؟ بالطبعِ لا. حتّى سبونج بوب يقلّب البرقر بسهولة. المقصد هوَ إذا أردتَ إنشاء عمل تجاري يعمل بالنظام بشكل أساسي، عليكَ أن لا تجعل مهارات الناس هي العامل الأساسي، بل النظام الذي يُحرَّك من قبلِ الناس. لذا يكرّر مايكل أن نصمّم نظامًا كما لو أننا سنكرره مع ٥٠٠٠ فرع أخر. لذا عليكَ الاعتماد على النظام الذي يوفّر ويقدّم الخدمة المطلوبة دونَ الحاجة لعباقرة.
في ٢٠١٥ عملتُ في محلّ برقر لفترة بسيطة، لم أتطلّب تدريبًا لأسابيع بل من أول يوم عرفتُ ما عليّ فعله. الشركات العظيمة لم تُصنع بأُناسٍ عظماء، بل بأُناسٍ عاديين يقومونَ بأعمالٍ فوقَ العادية. والنظامُ يلعبُ الدور الأساسي في ذلك.
القاعدة الثالثة: على الموديل أن يكونَ ذا ترتيب لا تشوبهُ شائبة
- البزنس المرتّب يُخبر عملائك أن موظّفيك يعرفونَ ما يفعلون.
- البزنس المرتّب يخبر موظّفيك أنّك تعرف ماذا تفعل.
- البزنس المرتّب يخبر عملائك أنّ يثقوا بنتائج العمل والخدمة المقدّمة لهم.
- البزنس المرتّب يبرهن أن الهيكلْ يعمل وفي محلّه.
القاعدة الرابعة: على كلّ صغيرة وكبيرة في العمل أن توثّقْ
التوثيق هو جنّة الفنّي، لأنّهُ يسهّل عليهِ العمل، ووجود الخطواتْ كاملة ككتيّب إرشادي لكيفية إنهاء العمل دونَ تعبْ التفكير من جديد كلّ مرة لهوَ كُلُّ ما يتمنّاه الفنّي. فبدون التوثيق كلّ العمل الروتيني يتحوّل لعشوائي. وبالتوثيق يرى عملائك وجود النظام وهيكل البزنس والاتجاه الصحيح. فالفنّي لا يُحب التفكير وإيجاد الحلول، بل يُحبّ إنجاز المهام التي تتطلّب جهد يدوي أو جسدي.
القاعدة الخامسة: على البزنس موديل تقديم خدمة متوقّعة لعملائك
يحكي مايكل عن قصته مع الحلّاق.
ذهبَ مايكل لحلّاق لأوّل مرّة، وقبل الحلاقة طلب الحلّاق غسل شعر مايكل وأوضحَ أهمّية الغسيل قبل الحلاقة، وقُدّمتْ القهوة لمايكل، وكانَ مستمتعًا بها وظلّت المساعدة الشخصية في إحضاره المزيدْ من القهوة أثناء فترة الحلاقة. يقولُ مايكلْ أن التجربة كانت جميلة، وبعدَ بضعة أسابيع عادَ مجدًدا ولكنْ هذه المرة لم يطلب الحلّاق غسيل شعره بل واستخدم عُدّة مختلفة عن المرة الأولى التي حلقَ فيها شعره، والمساعدة لم تحضر القهوة إلّا مرة واحدة، لكن نتيجة الحلاقة؟ ممتازة كالمرّة الأولى.
في المرّةِ الثالثة والأخيرة، عادَ مايكل مجدًدا ولكن هذه المرة لم تُحضَرْ لهُ القهوة رغم وجود المساعدة، والحلّاق غسلَ شعر مايكل واستخدّم نفس العدّة في المرة الأولى، ونتيجة الحلاقة؟ ممتازة. لكن هل سيعود مايكل مجدّدا للحلّاق؟ لا.
يصف مايكل أن الامر أقرب لعاطفي من عقلاني، إذْ أنّ التجربة ظلّت في التغيّر وليسَ كما توقّعها هو. فالحلّاق كانَ لطيفًا، والحلاقة جميلة، ولكن التجربة كانت متغيّرة في كلّ مرة، فقرّر عدم الرجوع مجدًدًا. فماذا نتعلّم؟ على موديل البزنس المحافظة على النظام والترتيب، وتقديم الخدمة بنفس الطريقة كلّ مرّة.
في القسم الأخير يتحدّث مايكل عن برنامج التطوير لبزنسك والذي يتكوّن من ٧ أقسام:
١-هدفك الرئيسي
٢- أهدافك الاستراتيجية
٣- استراتيجيتك التنظيمية
٤- استراتيجية الإدارة
٥- استراتيجية موظفيك
٦- استراتيجية التسويق
٧- النظام
أولًا: هدفك الرئيسي
هدفك الرئيسي يعتمد على إجابتك لهذه الاسئلة: ما هوَ أكثر شيء أقدّره؟ ما نوعُ الحياة التي أريدها؟ نظام حياتي؟ من سأصبح؟ ما القصة التي أريد أن يحكوها عنّي وعن حياتي؟
ما هيَ الرؤية التي بداخلك، ماهيَ “لماذاك؟”
رؤيتك هيَ الطاقة التي تدفعك للعمل وتجعل هدفكَ أوضح وهيَ المحفّز وما يوقظكَ كلّ صباح. فالشركة أو العلامة التجارية التي لا تمتلك هدفًا، لَن تبني جمهورًا. فالناسُ تشتري منكَ لماذا تفعل ما تفعل، وليسَ ماذا تفعل. آبل استطاعت جذب أكثر جمهور ولي لها ولمنتجاتها. ما هوَ الشيء الذي تَهدِف لتغييره في هذا العالم؟ ما هيَ القضية التي تُدافع عنها وحتّى لو وَقفَ ضدّك العالم أجمع؟
ثانيًا: أهدافك الاستراتيجية
أهدافك الاستراتيجية تأتيَ بعدَ تحديدك لهدفك الرئيسي، وتعملْ كالبواصل التي توجهك وتساعدك في الوصول للهدف الرئيسي.
ذكر مايكل في هذا القسم أن السلعة والمنتج مختلفان. السلعة هيَ ما يخرج بهِ العميل في يده والمنتج هوَ شعورهُ تجاهَ البزنس
السلع هي محض جماليات والمنتج هو الأمل. ماهوَ الشعور الذي يوصلهُ منتجك للعميل؟
ما هيَ خططك وأولويّاتك؟ هل حدّدتَ جدول مهامك اليومية؟ هل هيَ مُرتكزة على خدمة العميل؟ أم مُجرّد أعمال تُشعركم بالإنجاز ولكنّها بلا فائدة تُذكر؟
حدّد استراتيجياتك بنفسك، واكتشف أيّ الطُرق هوَ المؤدّي لأهدافك.
ثالثًا: استراتيجيتكَ التنظيمية
تحدّث مايكل عن تنظيم هيكل العمل إلى قسمين رئيسيين:
التقسيم بناءً على الشخصيات
في الأعمال التجارية الصغيرة قد يُشْغِل المالك مناصبَ مختلفة في نفس الوقت. قد تراهُ المديرَ التنفيذي والفنّي في نفس الوقت. وقد ترى المسؤول عن التسويق هوَ أيضًا مديرُ المشتريات والمحاسب والموارد البشرية في شخصٍ واحد.
لا بأسَ في ارتداء الشخص الواحد لقبّعاتٍ مختلفة، فهذا طبيعي بينَ الشركات المبتدئة.
التقسيمْ بناءً على الوظيفة
في مرحلة معيّنة، يكونُ كلّ موظّف لديهِ مسؤوليات على عاتقه، ويحمل عبئها حتّى يتسنّى للأخرينْ تأدية مهامهم على أكمل وجه، وضمانْ عمل آلتنا (البزنس) بسلاسة تامّة لنحقّقَ فيها أهدافنا الاستراتيجية والتي تقرّبنا أكثر من تحقيقِ هدفنا الرئيسي.
رابعًا: استراتيجية الإدارة
يفتتح مايكل بحديثه عن أهمّية الحاجة إلى نظام إداري يساعدًنا في التخلّص من عشوائية العمل وخلْق التوقعية في المهام ليَسهل توثيقها وتطويرها.
ما هوَ النظام الإداري؟
هو نظام مصمّم داخل نموذجك (للفرنشايز) لينتج نتائج تسويقية ويضمن كفائة وفعاليّة عالية أيضًا.
ذكرَ مايكل قصته عندما زارَ فندقًا عن طريقِ الخطأ أثناءَ توجهه لسان فرانسيسكو. يقولُ للوهلة الأولى شعرَ فيها بأنّهُ في مكان مميز، الردهة المضاءة بدفء والألواح الخشبية التي تعكس الضوء الأحمر والطاولة الداكنة الطويلة التي تواجه الباب الأمامي وبها سلّةٌ هندية ضخمة منسوجةٌ بعناية ومليئة بالفواكه الطازجة. وعلى الجدار البعيد المدفأة المليئة بحطب البلّوط المشتعل وصوتُ النار الهادئ.
تم إستقبال مايكل من الموظفة ببهجة ولم تمضي ٣ دقائق حتّى كانَ متوجّها لغرفته التي وجدها حابسة للأنفاس. وما أثارَ دهشته النظام في تقديم الخدمات. يقولُ أنّهُ وجد الغرفة بنظافة وترتيب راقيين المستوى. وعندما التقى بالمسؤول أخبرهُ أنّهم يهتمّون بأدقّ التفاصيل. وكلّ موظّف وعامل تنظيف يعرف مهامّه بحذافيرها لأنّها مكتوبة على شكل أولويّات وصناديق يُعلّم عليها بعدَ انتهاءه من كلّ مهمّة. ويُحافظون على تقديم نفس التجربة لكلّ عميل. (بعكسِ الحلّاق العشوائي)
في عملك ستجد من السهل التركيز على تطوير وتحسين المنتج والخدمات في حالةِ جعلتَ المهام الروتينية مرتّبة وتَتّبع نظام موحّد. ستتفرّغ لما هوَ مُهم.
خامسًا: استراتيجية موظفيك
يبدأ مايكل في بداية التشابتر بسؤال: “كيف أجعل موظفيني يفعلون ما أريد؟” ويجيبُ بأنّك لن تستطيع. الحلّ الوحيد لجعلِ موظفيك يقومونَ بما تريدْ، هو أن تصمّم بيئة مبنية على أهمّية فعلِ الاشياء التي تريدهم أن ينجزوها.
سمّاها اللعبة مايكل، وذكر قواعدها:
(١) ليسَ الأمرُ يكمُن في اكتشافِ ما يريدُ أن يفعلوه موظّفيك، ثمّ بناءً عليه تُصمّم لهم اللعبة المناسبة. بل العكس صحيح، تصمّم اللعبة ثم تجعل موظّفيكْ يلعبوها بالقواعد التي تختارها.
(٢) لا تصمّم لعبة لن تلعبها بنفسك. إذا اكتشف أُناسك، فلن ينسوها لك.
(٣) احرص على وجود طرق واضحة للفوز في اللعبة بدون إنهائها.
(٤) غيّر تكتيكات اللعبة من وقتٍ لوقتْ. زِدْ عاملَ التحدّي والتغيير من فترة لفترة حتّى لا يشعروا بالملل.
(٥) ذكّرهم بوجود اللعبة من فترة لفترة، لأنَّ العقلَ ينسى.
(٦) على اللعبة أن تكونَ منطقية وذاتَ معنى.
(٧) على اللعبة أن تكونَ ممتعة.
(٨) إن كنتَ لا تستطيع التفكير بلعبة، فاسرق واحدة.
عالمك الخارجي هو انعكاس لعالمك الداخلي، وإن كنتَ تشعرُ بالملل وفقدان الأمل من عملك فسوفَ يلاحظ موظّفيكْ وبالتالي ستنتقل لهم العدوى. ستجدهم بضيقِ نفسٍ ينجزوا مهامهم، ولن يشعروا بالحماسة إن كانَ المالك أو المدير بنفسه ضَيّقَ النفس.
كنِ المثلَ الأعلى، صاحب الروحِ العالية والإيمان القوي نحوَ الخدمات التي تقدّمها شركته، وستجد العدوى البهيّة انتقلت إلى كلّ من حولك. وصمّم اللعبة بحيثُ تتناسب مع قيَم الشركة وتشمل مهامهم التي لابدْ أن ينجزوها لأنَّها جزء من باقي أعمالهم. اجعلِ اللعبة كما لو كانت سلسلة من العادات اليومية والمهام. العقلُ البشري لا يحبْ التفكير الكثير ويختار أسهل طريق، والتعويد على الأعمالِ حتّى وإن كانت صعبة، فسيسهْل على الإنسانِ القيام بها.
فاللعبة هيَ مجرّد سلسلة مهام وتحدّيات تكتبها وتجعل موظّفينك يتّبعوها. فكّر في الأشياء المهمة لعملك، وحوّلها لخطوات ممتعةَ الإنجاز.
سادسًا: استراتيجية التسويق
يقولُ مايكل أن استراتيجيتك التسويقية تبدأ وتعيش وتموت عند عميلك. لذا عندَ التفكير في المجال التسويقي عليكَ أنْ تنسى كلّ أحلامك وطموحاتك وإنجازاتك وتحوّل التركيز الكامل على عميلك، وأحلامه وطموحاته. في التسويق ما تريدهُ أنتَ لا يهم، بل ما يريده عميلك.
المغزى هوَ أنْ تعرف ماذا يريدُ عميلك (لأنّ في بعضِ الأحيان هو بنفسه لا يعرف ماذا يريد)، ثمّ تقدّمه لهُ بعدَ أن غلّفتَ ما يريد (تسويقيًا) في صندوقٍ جميل وجعلتهُ يقرر (يختار) بنفسه.
يقرّر العميل بناءً على عاطفته وعقله الباطن، إن استطعت تحفيزَ عقله الباطن وإشباعَ رغباته لن تتعبْ في إقناعه. مؤلّف كتاب توقّع لا عقلاني قال أننا نختار بنسبة ١٠٠٪ بشكل عاطفي ونبرر لما اخترناه بشكل عقلاني بنسبة ١٠٠٪.
اعرف ماذا يريد عميلك وتذكّر أنّكَ لستَ هوَ. لذا ادرس وتعلّم ما يحفّزُ رغباته وكيفَ تصلْ لعقله الباطن وتؤثّر فيه.
سابعًا: النظام (السستم)
النظام هو مجموعة من الأفكار والأشياء والإجراءات والمعلومات التي تتفاعل سويًا وتؤثّر على الأنظمة الأخرى.
الأنظمة الثلاثة في عملك:
النظام الصلب
وهيَ الأشياء الغير حيّة، كالكمبيوتر والديكور وألوان المكان. على هويتك البصرية أنْ تتّبع نظامًا معيّنًا وأن لا تُخالفه لأنّها ما يميّزك عن غيرك. نستطيع تحديد ألوان قوقل إن رأيناها في أيّ مكان والمثل للمطاعم مثل ماكدونالدز وغيرها لأنّهم يتّبعونَ نفسَ ستايل الهوية البصرية.
النظام الناعم
وهوَ ما يتعلّق بالأشياء المراد بيعها، وهذا النظام يصمّم لفريق المبيعات. قد سمعتَ بمقولة “٨٠٪ من النتائج تأتي من ٢٠٪ من العمل” لكنّنا لا نعرف أي ٢٠٪ هي التي تنتج ال٨٠٪، ولكن مايكل قالَ أنّها التي تتبع نظامًا محدًدًا مثلَ سكربت للبيع، أو خطواتْ تُتّبع في البيع، أيْ باختصار هو التفاعل الذي يحصل بينَ الشركة والعميل.
وذكرَ مايكل مثال من ستّة خطوات أساسية لنظام بيع:
(١) تحديد النقاط الحاسمة المؤثّرة في عملية البيع مع العميل
(٢) نص البيع المكتوب للعميل
(٣) الموارد المصمّمة تِبعًا ومستخدمة مع النص
(٤) تذكّر النص أو النصوص المختلفة
(٥) طريقة إلقاء وتقديم النص للعميل بشكل متطابق كلّ مرّة
(٦) مساعدة موظّفيك بالتواصل بشكل فعّال مع العميل
يمكننا تصميم مثلَ هذه الأنظمة لمهام أُخرى.
النظام الناعم كما يسمّيه مايكل وهو نظام بخطواتْ متوقّعة في كلّ مرة والتي تنتج نتائج غير متوقعة. والنظام الناعم لن يتطوّر بدون نظام المعلومات.
نظام المعلومات
وهوَ التوثيق وتسجيل البيانات من التفاعلات التي تحصل مع العملاء وداخل الشركة. مثل:
- كم اتصال وردنا في اليوم؟
- كم عميل طلب الخدمة الفلانية؟
- سبب رفض العميل للخدمة؟
- كم عميل زار المقر اليوم؟
- كم اجتماعًا تم تحديده مع العملاء مستقبلًا؟
بدون معرفة المرحلة التي أنتَ فيها لن تستطيع التقدّم للمرحلة التالية. إن اكتشفتَ سبب قلّة المكالمات الواردة فهوَ نصف الحل، لأنّكَ ستبدأ بتطبيقِ الحلول المختلفة لتزيدَ عدد المكالمات الواردة يومية سواءً عن طريق الإعلانات أو الوصول لعدد أكبر من العملاء المحتملين. ربما قلّة أرباحك بسبب عدم معرفة الناس بوجودك من الأساس.
الخلاصة وكلمة معتصم
في الكتاب، تدور القصّة والشرح كمحادثة طويلة بين مايكل وسارة. سارة الغارقة في إدارة مخبزها المتهالك دونَ أن تعرف ماذا تفعل. مايكل يأخذها خطوة بخطوة ويشرح لها عن الأنواع الثلاثة وعمل كلّ منهم وكيف تقسّم المهامَ عليهم لتأكيدِ سلاسة العمل اليومي. يعلّمها ويحكي لها عن الافتراضات والاعتقادات الخاطئة وأنّ بيئتها هيَ ما جعلتها عليه والأهم أنها لم تخترْ لتكونَ هكذا ولكنّها تستطيع التغيير للأفضل إنْ ادركت موقفها وموقفَ عملها.
قرائتك للتلخيصِ فقط لن تكفي. جهّز برشوتك واقفز على صفحاتِ الكتاب لتنضمَّ لسارة في رحلتها من أجلِ إحياء مخبز فطائرها اللذيذة، وعشْ كما لو أنّكَ في مكانها تتلقّى الخبرةَ والحكمةَ التي تخرج من عقلِ مايكل في إدارة عملك بشكل أفضل.
تركَ الكتابُ بصمةً فيني وغيّرَ وجهة نظري لعالم الأعمال بشكلٍ جذري، ففتّح عيني وعقلي على المجهول. أبرز ما تعلّمته أن هناكَ فرقًا بين رائد الأعمال ومالك المشروع التجاري. رائد الأعمال هوَ المسؤول عن الوصول لرؤيتك أو هدفك.
بوجود الشخصيات الثلاثة معًا ولعِبْ كلّن منها دوره ستزيدُ الفرصة من صمودْ العمل أكثر من ما هيَ عليه.
